專案被卡關怎麼辦？3 步驟化解利害關係人阻力，讓會議從對立變合作【效談人生，談效有津】

文 | 陶育均老師，內容來源：專案會議一秒變冷場：當利害關係人故意卡關，你該怎麼辦？

如何看懂阻擋背後的動機，避免專案卡死在會議桌上

公司正在推動一個跨部門的「會員系統改版」專案，小偉擔任專案經理。專案時程非常緊迫：必須在兩個月內完成資料串接，好讓行銷部能趕上年度檔期，利用新系統進行分眾投放。

週三下午的專案會議上，小偉提出下一步需求：行銷部門需在五個工作天內提供一份會員屬性清單與對應規則，才能進行第一批欄位的匯入。然而，行銷主管 Rita 當場反對：「不可能！我們團隊正全力準備周年慶活動，臨時加這個任務只會打亂節奏。時程至少要往後延三週。」

話音一落，會議室陷入尷尬沉默…財務與客服部門的同仁也在場，但沒有人接話，氣氛瞬間凝結…「這樣的會議情境，你是不是也經歷過？」

小偉不是第一次遇到阻擋，他知道 Rita 並非不懂，而是擔心專案影響既有活動、分走團隊資源，甚至為失敗背鍋。這種「利害關係人刻意卡住」的情境，對上班族來說再熟悉不過：

你不是沒準備，而是準備一上桌，就被迫按下停止鍵。

為什麼利害關係人「故意卡關」？阻擋往往有跡可循

現在我們就以小偉與 Rita 的拉鋸為主軸，細說如何看懂阻擋背後的動機，並用一套可操作的三步驟，把衝突從對立拉回到共創。為什麼對方「故意卡」？你看到的對立，多半是設計沒想夠多數人遇到反對，第一直覺是「他就是不配合」。但在專案場景裡，阻擋往往有跡可循，常見來源與表徵如下方：（可以對照你現在的專案）

一、常見阻擋來源（動機面）

• 資源競合：擔心人力、預算與優先級被專案「抽走」；既有ＫＰＩ受影響（Rita 的主要顧慮）。
• 風險責任：害怕新流程失敗導致負評或黑鍋（例如資料錯誤、活動失敗）。
• 認知落差：對專案目標、邊界與影響範圍不了解，因不確定而防禦。
• 參與感不足：覺得方案是「別人決定」，容易採消極抵制。
• 權力／聲望：擔心權限被弱化、話語權被越過（例如直接找她的部屬配合）。

二、阻擋的行為表徵（你在會議上看到的樣子）

• 拖延戰術：要求更多資料、更多會議、更多前置條件，時間一路後延。
• 標準移動：今天說Ａ，明天說Ｂ，讓團隊無所適從。
• 場上反對、場下支持（或相反）：公開場合踩煞車，私下又說理解。
• 轉移焦點：從眼前決策不斷跳到其他議題（先談品牌調性、流程文化……就是不回到當下決策）。

三、對專案的實際風險（為什麼此刻必須處理）

• 假共識：會議聽起來同意，實務上沒人動。
• 需求蔓延：為了安撫反對，無限制讓步，導致期程與範圍失控。
• 失去時機窗：錯過聯動檔期或年度預算，專案價值受損。
• 團隊士氣耗損：一線成員看見「反對比努力更有用」，後續推動難度倍增。

多數阻擋是「資訊、資源、責任分配」沒有被設計好，而不是單純的「人不好」。因此，解法不是吵贏，而是把設計補上。

3步驟解法：從對立到合作

步驟一：畫出利害關係人地圖

先界定「誰、為何、影響多大」先把人與動機攤開，不要在腦中「假設」。以下是小偉當時整理的版本：

利害關係人	影響力	支持度	主要顧慮/利益	你要的行動	你的對策
行銷主管 Rita	高	低	檔期被擾動、團隊超載、結果不確定	5 天內交付欄位清單與規則	提供替代選項、分批、保障活動不受影響
IT 系統	高	中	技術風險、回溯成本	依時序完成欄位串接	清晰驗收標準、風險緩解清單
客服	中	中	工單暴增、話術混亂	進版前取得 FAQ	提前提供腳本、漸進式發布策略
財務	中	中	成本與效益	核准臨時外包/工時	量化收益、給 Rita 帶來好處

關鍵不是把表格做美，而是辨識「關鍵阻擋者」與他真正的顧慮。

對小偉來說，Rita 的阻擋動機並不難理解：她擔心「現在配合你，活動會失控，成敗卻算在她頭上」。因此，解法必須讓她看到：風險被妥善包住、資源不被掏空、且她的成績不會被專案吞沒。也許你可以這麼做：

• 先私下訪談１－２位對Ｒｉｔａ熟悉的人，驗證你的理解是否正確。
• 用「如果我是她，我在乎什麼」替代「她怎麼這樣」。
• 把地圖變成你的會議準備清單：每個人至少有一個「行動對策」。

步驟二：用對話框架把對立變選項

ＳＴＡＲ對話＋雙選提案當面臨公開反對，靠情緒與立場對撞通常只會更僵。

這段話把衝突從「要不要配合」轉為「怎麼配合風險最低」。幾個細節很關鍵：

• 承認對方顧慮（而不是辯解），先送上「理解」。
• 一次給出兩個現實可行的「雙選提案」（分批／資源支援），讓對方有控制感。
• 說清楚「保護欄」：回滾機制、責任承擔、範圍不外溢。

【案例進展】

Rita 當場仍不鬆口，但她願意回到「選項」上討論，最後傾向選項一（分批），並要求把「不新增額外欄位」寫進會議紀錄。這已經是從對立轉入討論的關鍵拐點。也許你可以這麼說：

• 「我不要求你今天就答應，我只要我們先完成一個最小版本，確保活動不受影響。」
• 「把對你團隊的影響降到最低是我的責任，這裡有兩種做法，你覺得哪個比較可行？」
• 「如果這樣安排，你最擔心的三件事是什麼？我來一一加上保護欄。」

步驟三：雙軌策略

一手推進、一手經營讓專案不至停擺就算會中獲得口頭同意，阻力也可能在實務落地時回流。因此，第三步是「雙軌策略」：推進軌與關係軌同步進行。

【推進軌】（把動起來寫進機制）

• 分批上線與灰度發布：先三個欄位，驗證正確性與影響，再擴充。
• 決策與變更紀錄：把「分批、回滾、責任歸屬」寫入《決策紀錄》與《變更控制單》，避免日後反悔或責任不清。
• 成效指標與時間框：明確寫下兩週內要看到的成果與衡量方式（例如：分眾開信率、投放轉換率、客服工單變化）。

【關係軌】（讓阻擋者有參與感與安全感）

• 一對一溝通：會後２４小時內與 Rita 私下會談，確認她的顧慮被正確記錄，約定聯繫窗口。
• 給足舞台：在下次里程碑會議由 Rita 報告分批策略的進度，讓她不是被動承受，而是共同主導。
• 交換籌碼：專案提供一名助理支援資料清理兩週，換取行銷端兩個欄位提前交付。寫進《Ｇｉｖｅ－Ｇｅｔ清單》。

【案例進展】

兩週後，三個欄位準時串接，行銷拿到第一波分眾名單，周年慶活動照常。

客服工單並未暴增，Rita 在會議上主動分享了「先小後大」的好處，並同意在活動尾聲補交第二批欄位。專案沒有炸裂，關係也沒有破裂。簡單整理我們上面提到的工具總覽表：

利害關係人阻擋的應對架構

階段	工具	操作重點	目的
前期分析	利害關係人地圖	評估影響力與支持度	找出關鍵阻擋者
衝突現場	ＳＴＡＲ對話法	情境重述、承認顧慮、提 出方案	降低對立、轉化合作
推進策略	雙軌策略	一手推進、一手經營關係	讓專案不至停擺

重點：

• 提升一層，點出「阻擋不是敵人，而是系統設計的提醒」。
• 讓讀者明白：與其抱怨利害關係人難搞，不如用設計與工具吸納顧慮。

小偉後來發現，真正改變局面的，不是「說服 Rita 」，而是「用設計解決 Rita 的顧慮」。
「下一次你面對阻擋，不要急著爭辯，先拿出地圖、對話框架，看看能不能把衝突轉成合作。」

反思問題：

• 你專案裡的「Rita」是誰？
• 她阻擋的動機是什麼？
• 你能不能用　利害關係人地圖＋ＳＴＡＲ對話＋雙軌策略，把她從反對者變成合作夥伴？

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