如何運用IDP個人發展計劃做人才養成？【培訓案例實務】

文 | 郭寶成《培訓》雜誌

在人才培訓和發展領域，IDP個人發展計劃（Individual Development Plan）因兼具了體驗式學習和回饋兩者的精髓，成為重要的培養發展策略工具，以及落實培訓效果的關鍵步驟。要想結合IDP，使培訓價值最大化，企業培訓部門不僅要輔助學員制定出具體可執行的IDP，還要與學員的直屬主管一起，運用多樣化手段，督促學員落實IDP。整個過程通常分為3大階段：

• 階段1：上下級溝通，制定計劃
• 階段2：三方參與，實施計畫
• 階段3：評核效果，改進計畫

延伸閱讀：掌握IDP的3關鍵與8流程高效提升員工能力！

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第1階段：上下級溝通，制定計劃

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第1階段，學員直屬主管與公司HR部門透過績效回顧、複盤、測評等手段，對學員的職位勝任力進行評估，並結合公司對學員的職業生涯發展規劃，依據其個人專業程度及學習優先順序，選擇1～3項能力提升專案。

隨後，學員需要直接和上級、HR交流，認清當下面臨的職業發展問題，參照目前職位所必需的能力與經驗要求，利用SWOT分析工具評估自己與職位的匹配程度，並與上級、HR共同制定出能力發展策略和提升計畫。

實施這一步時，各方需要特別注意三點，以免IDP流於形式。

基於能力差距確定目標

學員職業發展目標的制定依據，應當是其未來職業發展需求與目前能力之間的差距，而非其現階段的工作績效。如果把績效定位為IDP的目標，學員及其上級就會不可避免地只關注工作結果，而忽略個人能力的提升。在確定職業發展目標時，可以借助以下問題來思考：

注重專案與措施的邏輯關聯

在IDP實踐中經常出現這樣一種狀況，工作結果達成與否和員工能力之間不存在必然的因果關係。即員工IDP的某個具體措施達成後，不能必然證明某項能力的提升。例如要求學員閱讀一本有關人際溝通的書籍，即使學員完成這項任務，也並不代表他的溝通能力得到了提升。

計畫需符合SMART原則

一份完整、標準的IDP必須是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、具有相關性的(Relevant)、有明確截止期限的（Time-bound）。不符合SMART原則的個人發展計畫，將無法進行後期追蹤與評估。

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第2階段：3方參與實施計畫

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第2階段，需要學員、直屬主管和HR部門三方共同參與其中，各司其職。

在具體實施IDP時，公司HR部門要負責提供方法論和工具，如ORID焦點會談、SBI回饋卡、複盤技術等，以此指導學員制定IDP並監督落實情況，同時説明學員直屬主管在工作中更好地輔導學員。

上級則要盡可能按計劃安排下屬的各項發展活動，加強對下屬的工作輔導並適時給予回饋，同時監督、檢查其IDP的執行情況。這一階段的重點，在於調動學員的直屬主管參與學員的成長過程，並為後者提供指導和回饋。這裡通常需要注意兩個關鍵問題。

提高主管的支持意願

學員直屬主管在支持學員IDP時，往往會產生兩大顧慮。

• 顧慮1：自己花費了大量時間和精力指導學員，能獲得哪些利益或回報？
• 顧慮2：學員能力提升後，是否會對自己造成威脅？

只有解決這些顧慮，上級才能真心誠意、毫無保留地支持學員的IDP。

此外，企業還可以透過公開輔導記錄、電話訪談被輔導人情況、案例彙報表評價、輔導滿意度調查等方式，多角度提升直屬主管參與學員IDP的積極性。

提高上級的支援能力

當學員遇到困難時，直屬主管需要適時提供建議和評價，以幫助學員做出正確的判斷和修正；當某項階段性工作完成時，主管還要和學員一起總結、複盤。在這些輔導過程中，提問和回饋是直屬主管必須掌握和熟練運用的核心技能。

因此，企業應綜合運用多種方法論和工具，如ORID焦點會談法、SBI回饋法等，並將其貫穿于上級指導下屬的全過程中；同時也可以將溝通和回饋作為管理者培訓專案的必修課，以提升各級管理者培養下屬的能力。

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第3階段：評核效果，改進計畫

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第3階段是IDP的效果評價和追蹤落實。這一步的目的在於修正學員的個人發展目標和學習計畫，一般可分為四個層次。

• 首先，學員應定期彙報IDP落實情況，通常每月一次，彙報郵件需寄給直屬主管、學習專案負責人、專案班主任。直屬主管將對學員的工作表現及能力提升情況進行書面評價和回饋，並提出改進建議。
• 其次，學員在執行IDP時，需要在學習小組內公開落實情況與實踐案例，分享經驗和收穫，並尋求組員的建議。每次小組集訓的相關成果，將通報給學員上級、HR及專案組所有成員。
• 第三，在整個學習專案結束時，學員需要再次彙報IDP落實情況，作為結業的重要參考標準。專案組可以從中評選、整理出優秀的實踐案例，集結成冊，作為內部培訓教材，在全公司推廣學習。
• 第四，專案結束後，公司在進行人才盤點和年度績效考核時，可以將學員IDP落實情況及歷次彙報材料作為重要的考量依據。

經過以上四個層次的追蹤落實，IDP將真正貫穿于學員學習、結業、評優、績效考核、職位晉升的全過程，成為公司人才培養的有效工具。在推進IDP的過程中，學員經過深入實踐及數輪研討、彙報之後，不僅可以提升個人能力，掌握IDP的使用方法，同時，基於自身對IDP效果的體驗，他們在後續工作中也能夠將IDP作為培養下屬的重要工具，將其轉化為企業統一的管理語言。

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實戰案例分享：百度與TCL怎麼用IDP個人發展計劃協助培訓？

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實戰案例1：百度「驍將計畫」三方定制IDP+全程追蹤

驍將計畫是百度上海分公司為了打通業務精英成長為基層管理者的通道，提升儲備經理管理能力的培訓專案。在該專案中，學員的IDP貫徹始終，是重要的培養發展策略工具。

三方定制IDP

對於進入儲備池，成為「儲備經理」的學員，根據學員的實際狀態、能力特點，結合公司年度重點工作，以解決實際業務問題為目標，導師、培訓部和HRBP將共同為學員定制IDP，並全程追蹤輔導。該發展計畫為學員設定了相應的目標和具體的行動措施，幫助學員在儲備池期間進一步強化目標職位的能力。

導師全程跟進

為了使學員能夠更加針對性地提升目標職位所需的實戰能力，培訓部為每位在儲備池的學員匹配了相應的直屬主管作為業務導師。學員需協助業務導師進行部門管理；業務導師則負責監督學員的個人發展計畫的完成情況，觀察學員的行為表現，並適時給予指導和回饋。

在這一過程，學員將以經理助理的角色協助導師進行部門管理。並以個人發展計畫為指導，將管理工具以及行動學習的方式轉移到實際工作場景中，以業績目標為導向，解決產品銷售中的實際問題。其業務導師會根據學員的個人發展計畫的執行情況，及時對學員的行為、能力和態度進行客觀評估。

此外，培訓部也會定期與學員、業務導師進行訪談，追蹤瞭解學員的動態成長資訊，並透過360度評估和回饋，幫助學員及時調整上任前的學習計畫和任務設定，從而更加貼近目標職位的要求。

實戰案例2：TCL「飛翔計畫」多方追蹤 持續關注

「飛翔計畫」是TCL高潛人才梯隊建設中重要的人才培養專案，目的在於為未來的部門長/總監職位提供大量年輕優秀的儲備人才。「飛翔計畫」首次採用了全方位的持續關注計畫，即「三會」制度，同時運用教練技術，引導飛翔學員明確個人的成長目標。

建立「三會」  持續關注

「三會」由「家長會」、師兄會以及同學會三方組成。

• 「家長會」  由學員的直線領導組成，是最關注學員成長的一群人。每一階段課程結束之後，「家長們」都會與學員溝通，瞭解學習狀況，並幫助其制定與修訂學習計畫，觀察學員工作期間的績效與表現，並有針對性地幫助解決工作中遇到的困難，輔導業務推進。
• 「師兄會」  由現任績優部門長或總監的「精鷹」們與擔任未來事業部總經理的翱翔學員，共同組成。師兄們不僅會在每次飛翔課程中傳授先進的管理經驗，平時工作中也有機會一起合作專案。日常的微信溝通，課程中的專案點評，都給予了飛翔學員諸多幫助與支持。
• 「同學會 」 飛翔學員之間的友情，是無需過多修飾的同學情誼。一起學習，一起交流，一起完成專案，讓同學之間結下了很深的友誼：跨部門協作、搭建交流平臺，為學員打消了學習與工作之間的障礙；彼此間相互督促IDP，也在無形中形成了一個自發的監督機制，幫助學員個人能力的提升。

專屬教練追蹤考核

TCL以產業為分配原則，為每一位學員配備了專屬教練，要求學員每兩個月必須與自己的教練進行一次電話或者面對面溝通。每次輔導後，教練須提交簽字確認函，明確對學員的輔導方向及溝通內容。從工作到生活，教練們全面輔導，幫助飛翔學員的快速成長。

此外，學員IDP的制訂與追蹤，也離不開HR夥伴的幫助與支持。HR需每月追蹤學員的IDP並回饋給TCL大學進行打分，以此來考核飛翔學員能否順利畢業。同時，IDP完成情況與飛翔學員的畢業評優息息相關。

將IDP貫穿於培訓專案中，將有效提高培訓價值，你學會了嗎？你是怎麼將IDP與培訓結合的呢？