雖然你可能會對這件事感到驚訝,但許多領導人其實並不在乎是否要建立健全的團隊動態。

有些人更喜歡輻射式系統(hub-and-spoke system),藉以綜觀事件全貌,他們偏好的是成員個別彙報,而非團隊報告。有些人在團隊相處不順時會選擇壁上觀,然後沮喪地撓頭。

有些人則認為員工會在沒有安全感又焦慮的時候拿出最好的表現,因此,這些領導人會以「創意張力」為名,挑起團隊不和,以至於團隊成員花在提防彼此的時間,多過於彼此支援的時間。

但別誤會了,領導人確實必須負責確保團隊能成功運作。沒錯,領導人的工作內容似乎多到無窮無盡,但其中一項重責大任是確保團隊合作融洽,並指導每個人持續進步與培養繼任者。

團隊領導人
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團隊領導人的7個關鍵職責


我們在和上百位領導人談話的過程中,一再出現以下幾個關鍵職責:

職責1:心理安全感

團隊領導人要創造出能帶來心理安全感的環境,如此一來,團隊成員才能坦白直率地溝通。

「我曾在一些流行『為難笨蛋』(stump a chump)文化的公司中工作過,很多人應該都有過這種經驗。」凱希.薩維特(Kathy Savitt)說,她曾在雅虎(Yahoo)與亞馬遜等公司擔任領導職。

「這種文化指的是,當執行長或領導人提出一個問題,而某個人提出見解時,其他那些沒勇氣回答問題的人,會集體批評回答者的見解。或者,當你提出某個充滿創意的提案後,公司裡其他人才開始紛紛提出意見,表示他們會如何就提案內容加以改變,但事實上,他們根本沒有付出任何專業技能或個人熱忱,來創造出任何有價值的事物。我曾在這種管理團隊中待過,這種文化對企業危害極大。」


職責2:清楚的議程

團隊領導人必須為會議制定明確的議程。

「重點不是成為決策者,而是要釐清能做出正確決策的步驟。」保險軟體公司蓋德懷爾(Guidewire)的董事長馬庫斯.柳說,「執行長的專屬超能力是告訴團隊:『我要花半小時討論這個主題,我要找這些人一同參與,我希望我們最後能決定未來的方向,而且在做出決定之前,我們不會結束討論。』」

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會議議程
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職責3:明確地討論規則

團隊領導人必須明訂討論與決策的規則。

「我們該做的其中一件事,是針對決策訂立非常明確的規則,因為在『傾聽他人的意見』與『每件事都要民主決定』之間,本來就有一股張力。」軟體公司歐特克(Autodesk)的前執行長卡爾.巴斯(Carl Bass)說,「我們在每一場會議的一開始就會說清楚,這次的決策最終是要由一個人定奪,或是要透過討論以達到集體共識。這是非常重要的一件事,如果沒有事先說清楚,與會者可能會因為不理解最終的決定方式,而在給出意見後感到相當挫折。領導人的主要角色之一,是在會議過程中盡可能聽取多方意見。另一方面,你必須清楚理解,當你向其他人徵詢資訊時,並不是要把決策權交給他們。」


職責4:兼容並蓄的對話

團隊領導人必須把所有人都帶進對話之中,並且在談到至關重要的事時,確保每個人都有發言的機會。

「在進行重要會議時,我會做的其中一件事是繞著會議桌來回走動,」安進藥品(Amgen)前總裁與執行長,也是本書的共同作者凱文說,「我會逐一詢問:『你認為呢?你怎麼看?那你呢?』我不會以相同的動線繞著會議桌走,也不會總是從同一個人開始依序提問。這麼做能讓他們理解,我是真的想要知道他們的想法。假如我們顯然無法對某個重要議題達成共識,就會花更多時間討論。」

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職責5:指導

團隊領導人必須負責指導團隊中的每位成員。

每年十二月,凱文都會在假期期間寫一封長達兩頁的信給每位直屬下屬,內容包括三大重點──該名主管過去一年哪些事做得很好,凱文有多感謝他們的付出以及感謝的原因;他希望明年能仰賴他們完成哪些項目;為了成為更好的領導者,該主管應該要專注在哪三件事情上。等到員工放完假,在一月回到工作崗位後,他會親自和他們會面討論這封信,並在年中再次討論他們的進度。

「在四十五分鐘的會議之後,我希望他們能充滿信心,並清楚理解我對他們的績效有何看法,以及我對他們抱持著何種期望。」他補充道,「後來,我的直屬下屬都認為在討論個人的未來發展時,那些信件是最重要的一種溝通方式。」

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指導部屬
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職責6:人才偵察

團隊領導人必須擔任團隊中的人才偵察員。

團隊不會是靜態的,也不該是靜態的。團隊成員總是來來去去,有時,你找來的繼任者,必須是能夠幫助公司成功通過下一個成長階段的人。這意味著你必須到組織之外尋找人才;領導人不能只依賴其他人(例如獵人頭公司)來找到最佳候選人。

凱文經常會詢問安進藥品之外的業界熟人,是否認識某些特定職位、才華洋溢的主管人選。那些主管在當下或許沒有離職的打算,但如果他們被排除在重要晉升之外,或是他們的公司被併購了,他們可能會突然願意考慮其他公司的邀約。

凱文在組建領導團隊時,就是趁著這兩個時機點,招募到現在的研發部主管和業務行銷部主管。「你不能在需要時才告訴自己,我現在要開始尋找人才了。」凱文說,「你必須時時刻刻都在尋找人才。


職責7:培養繼任者

團隊領導人必須培植繼任者。對許多領導人來說,這並非一種自然而然就能做到的事,出於各種理由,他們寧願不去思考誰會在他們離開後接任職位。但人才偵察與教練是領導人的職責之一,領導人必須找出與培養繼任者。舉例來說,凱文很早就開始尋找有朝一日能接替他的人選。

在他擔任執行長的十二年裡,他在第五年遇見了鮑伯.布萊德威(Bob Bradway),當時布萊德威在摩根士丹利(Morgan Stanley)負責歐洲的投資銀行業務。他擁有適任領導人所需的一切條件,也樂於接受新挑戰,於是,凱文說服了布萊德威接受比現職低的薪資,將他延攬進安進藥品,成為副總裁級別的一百多位高階主管中的一員。布萊德威在成功完成了每一份新工作後,被拔擢為總裁,凱文花了兩年的時間指導他,並於2012年將執行長的棒子交接給他。

布萊德威接任後,安進藥品的股價從每股約七十美金,上漲到超過兩百美金;2020年,安進藥品的股票被納入道瓊工業指數,這是對該公司的長期成功表現與成長的認可。「你在離開公司後留下的影響,最終會由兩個簡單的試驗來決定。」凱文說,「在你離開後,公司是否比你接任時更好?你的繼任者表現如何?

接班人
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確保團隊成功的關鍵要素


「成功的三大關鍵要素是你打造的團隊、你打造的團隊和你打造的團隊。」

雪莉.阿尚布,麥契史奇姆公司前執行長

光是建立、管理與發展團隊所需要的精力,就已經像是一份全職工作了,但只要領導人能藉由下列幾個基本問題,來確保團隊正以最佳狀態執行工作,他們為此投資的時間,就會帶來豐碩的回報:

  • 我們的目標是什麼?
  • 團隊成員是不是最優秀的人才?
  • 我們全都清楚了解要如何協作嗎?
  • 我有沒有以領導人的身分負起責任,好好管理團隊,並一對一指導每個人,讓他們變得更優秀?

許多領導人都無法跨過這道門檻,這類領導人無法組建出強大的團隊來執行策略,導致他們往往無法在職位上久留。

雖然許多領導人在理智上很清楚團隊的重要性,但卻沒辦法每分每秒都依照這樣的認知來行動,因為他們放任團隊成員各行其是;因為他們在招募人才上遇到問題;因為他們無法領導成員順利合作;因為他們沒有勇氣指導成員、促使成員進步;因為他們在應該做出艱難決定,並開除某些表現不佳的成員時退縮了。

如果你的團隊成員並非優秀人才,你很可能根本沒時間做自己的工作,反而全把時間花在替他們工作。

在訪談數百位領導人的過程中,我們一而再、再而三地注意到這件事有多重要:沒有任何事物能替代優秀的團隊。

成功的三大關鍵要素是你打造的團隊、你打造的團隊和你打造的團隊。」雪莉.阿尚布(Shellye Archambeau)如是說。她是麥契史奇姆(MetricStream)公司的前執行長,該公司專營企業治理、風險管理及合規審查軟體。「而且我所謂的打造,是主動打造。因為在公司不斷成長、發展與演化的過程中,團隊也同樣需要成長、發展與演化。由於你一直和團隊成員緊密合作,所以這可能不容易,但你必須帶領團隊前進。請想一想三年後,你會需要什麼樣的團隊。

團隊
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領導者的試煉

領導者的試煉:600位執行長的智慧與教訓,最務實也最殘酷的七堂管理課

作者:亞當.布萊安特, 凱文.沙爾
譯者:聞翊均
出版社:時報出版