別讓組織掉隊！麥肯錫 2026 調研：驅動 AI 轉型的人才發展 5 大行動建議【人才發展趨勢】

文 | CSTD人才發展平臺

當AI技術、地緣政治變化和勞動力轉型三重力量疊加，企業組織正經歷前所未有的變革。麥肯錫最新調研顯示，超過七成領導者認為，自己的組織尚未準備好應對即將到來的變化，這對人才發展領域而言，既是挑戰，更是破局的機遇。

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Part. 1 面對劇變的未來，你的組織準備好了嗎？重塑組織的3大結構力量

麥肯錫2026年組織狀態調查涵蓋全球15個國家、16個行業、超過10,000名高管，揭示了正在重塑組織的三大結構力量：

第一，技術驅動。AI已經從輔助工具演變為能夠自主執行多步驟任務的「代理型AI」。88%的組織已經在部署AI，但僅有12%的組織表示獲得了顯著的財務回報。這意味著AI的潛力遠遠沒有被充分釋放。

第二，經濟與地緣政治不確定性。72%的受訪者表示地緣政治變化對其組織產生了明顯影響。全球供應鏈正在被重新配置，組織需要在「全球規模」與「區域適應性」之間尋找新的平衡。

第三，勞動力變革。員工期望正在發生根本性變化。傳統的組織結構和管理模式正在被打破，領導者必須重新思考如何吸引、留住和發展人才。

核心洞察這三大力量並非短期波動，而是深層的結構性轉型。它們的疊加效應意味著：組織增長的邏輯、運營的方式、領導的方式都將被重新定義。人才發展專業人士需要認識到，這不是在原有框架下的調整，而是一場「模式轉換」。

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Part. 2 為什麼 AI 導入了卻不見成效？員工AI素養建設邏輯

麥肯錫在《2026年組織狀態》報告中指出：86%的領導者認為自己的組織在日常運營中採用AI的準備不足。這是一個令人警醒的資料，更值得關注的是調研中揭示的具體障礙：46%的領導者對AI本身存在擔憂，包括偏見、智慧財產權問題和就業影響；44%的領導者擔心監管、倫理或法律問題；39%的領導者指出組織層面的挑戰，包括變革管理和跨部門協作。

從區域分佈來看，歐洲、北美、亞太的組織均面臨類似困境。然而，AI先鋒組織（那些明確瞭解AI如何重塑業務活動並正在大規模推廣AI的組織）展現出截然不同的面貌：近三分之二的AI先鋒領導者預計未來一到兩年環境變化將對組織產生積極影響，而這一比例在非先鋒組織中僅為45%。

代理型AI帶來的人才挑戰

調研中還呈現出明顯的世代差異：55%的領導者認為，成功建立AI能力將為員工帶來指數級生產力提升，但僅有25%的領導者預計，AI將在未來1-2年內成為「自主同事」。

其中，年輕領導者對AI影響的認知更為清晰：27%的18-24歲領導者明確知道AI將如何改變工作，而55歲以上領導者中這一比例僅為19%。這也提醒我們，人才發展需重點聚焦「與AI共生」的能力建設。

延伸閱讀：組織的AI素養評估矩陣和發展畫布：從高階主管到一線人才的AI力

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Part. 3 員工對績效管理的期待升級：從「控制」到「激發」

在人才激勵與績效管理上，調研顯示了一個令人深思的現象：僅有20%的領導者認為，非財務獎勵能有效提升員工績效，這意味著多數組織在員工激勵上存在系統性「投資不足」。

與此同時，員工對績效管理的期待正在升級。傳統的年度績效評估、基於過往結果的評分體系，正逐步被動態目標設定、持續回饋與即時輔導取代。資料顯示，46%的發展型組織已採用動態目標設定，而績效下滑的組織中這一比例僅為33%。

員工健康：被忽視的生產力槓桿

值得重點關注的是，員工健康與績效之間存在強連結。研究表明，投資員工健康與福祉，潛在可創造3.7萬億至11.7萬億美元的經濟價值，相當於全球GDP的4%-12%。

具體來看，高血壓、心臟病和憂鬱每年給美國雇主造成的損失，人均超過300美元；未經治療的失眠，每年給每位受影響員工造成約2,280美元損失。而在壓力較小的組織中，50%的領導者能看到員工主動「追求更高目標」，這一比例在壓力較大的組織中僅為43%。

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Part.4 多元包容不只是口號，而是競爭力！

儘管全球政治環境有所變化，但組織對多元化與包容（D&I）的承諾並未動搖。調研顯示，90%的全球領導者仍將D&I視為優先事項，81%的組織正在維持或擴大D&I相關措施。

即便是在政策變化最顯著的美國，也有75%的組織維持或擴大多元包容努力，僅有16%表示D&I不再是優先事項。更值得關注的是，過去一年縮減D&I措施的組織中，45%預計未來1-2年內將恢復相關措施。

從商業價值來看，推進D&I能帶來多方面收益：改善員工敬業度、提升人才吸引與留存能力、增強企業聲譽，還能推動創新、擴大客戶吸引力、提升決策品質。

更關鍵的是，當員工擁有強烈的歸屬感時，工作績效會提升56%，離職風險則下降50%——這也印證了D&I對人才留任與效能的核心價值。

延伸閱讀：解密職場友善DEI文化，打造員工都想要的工作環境！

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Part. 5 AI 轉型時代需要什麼樣的領導者？反思型領導者賦能敏捷

調研發現，反思型領導者與非反思型領導者之間存在顯著差距：30%的反思型領導者認為，自己的組織能快速適應變化，而非反思型領導者中這一比例僅為17%。

從與AI的適配性來看，反思型領導者表現更為突出：33%在大多數部門採用AI，61%積極宣導AI應用，49%清楚組織策略優先順序；而非反思型領導者的對應比例分別為28%、43%和21%。

延伸閱讀：掌握AI轉型時機！比懂技術更重要的成功關鍵

領導者面臨的挑戰

當前，領導者創建心理安全工作環境的阻礙主要有四個：時間壓力（47%）、對失敗或評判的恐懼（42%）、等級制度文化（38%）、期望不清晰（38%）。

AI時代，領導者的挑戰更為複雜：既要對技術有足夠理解，能推動AI與人類員工的高效協作，又要保持對人文價值的敏感，平衡技術效率與員工體驗。

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Part. 6 組織敏捷破局：資源再配置與認知傳導

面對快速變化的市場，組織敏捷性成為核心競爭力，但調研揭示了一個令人擔憂的現實：僅有30%的組織能在企業範圍內進行資源再配置，多數組織缺乏快速調整資源、應對變化的能力。

另一個關鍵問題是策略認知的層級差距：56%的高管清楚組織「必須贏得的戰鬥」，但這一比例在高階管理層驟降至44%，到基層管理者僅為27%——策略優先順序的清晰度，隨管理層級下降而急劇降低。

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人才發展 5 大行動建議

基於這份全球調研，我們為人才發展專業人士提出以下行動建議：

建議1：將AI能力建設置於策略核心
不是作為一個專案，而是作為組織能力的根本轉型。投資於員工的AI素養，但更重要的是幫助他們建立對AI的信任和適應能力。

建議2：重新設計績效管理系統
從年度評估轉向持續回饋，從關注過去轉向關注未來，從控制導向轉向激發內在動機。將員工健康和福祉納入績效考量。

建議3：深化多元化與包容承諾
不要被短期政治變化所干擾。D&I是長期競爭力的來源，需要系統性地嵌入人才管理全流程。

建議4：發展「由內而外」的領導力
在不確定的時代，領導者需要更高的自我認知，心理安全感和變革勇氣。領導力發展專案需要從「技能訓練」轉向「內在成長」。

建議5：提升組織敏捷性
説明組織建立更快的資源再配置機制，打破部門壁壘，確保策略優先順序能夠有效傳導到組織的每一個層級。

2026年及未來，組織成功的關鍵將取決於人才發展的品質。那些能夠在變革中投資於人的組織——投資於他們的能力、他們的健康、他們的歸屬感——將在競爭中佔據優勢。人才發展專業人士的角色從未如此重要。