文 | 王怡淳Chris 顧問


只有信任基礎是否足夠?


在英特爾服務期間,每到農曆年前,都必須去趟美國。N個會議裡,有一個是我這個Function,派駐在全球各大區的代表,必須出席的業務會報。每個代表利用1小時,說明該區的工作總結和新年度的工作方向。有一年,美洲區的同事壓軸,這是他在英特爾的第三個年頭。

一上來,打出的第一頁PPT只有一個字「TRUST」。

令人驚訝地,他老兄不管議程規定,花了整整1小時只談「信任」。主要訴求是:他的工作,需要和各大區合作才能達成,但他覺得彼此缺乏信任基礎,造成他工作不順利,結果不如預期,於是想凝聚大家對「信任」的共識。我在台下聽了,霎時覺得有點邏輯。

但仔細想了,為何上個年度沒將跟他的合作,列為優先項目呢?

建立信任基礎
圖片來源:Pexels

跨部門合作的關鍵:人性心理


有人認為企業只要落實OKR的兩個精髓,目標的「上下一致,左右對齊」和信息的「公開透明」,將可解決跨部門合作的問題。我在英特爾的OKR歷練過程,覺得事情沒這麼簡單,還差臨門一腳。

這一腳是:關注人性心理。

過往的企業培訓課程中,我問學員:如果你是開店老闆,每一分錢都來自你口袋。在你付出資源前,會先考慮獲得什麼好處,再決定是否付出嗎?換個身份,你是幫公司打工的。不管是主動或被要求和其他部門合作,你會先考慮獲得什麼利益,再決定投入合作嗎?結果發現超過7成的上班族學員,不會先將利益攤在檯面上談。

我好奇追問:為什麼當老闆和當打工仔,你們的做法不同?答案有趣了!「因為我們整家公司就是一個團隊,應該不要那麼計較。所以不習慣談利益。」 我再問:「那大家來上班,是來交朋友的?還是想獲得自己努力後應有的報償?」

此時大家面面相覷,答案也就不言而喻了。

部門的本位主義盛行,是許多企業運營的硬傷。往往大家開會時,嘴上總說沒問題,但要付諸行動時,開始推三阻四,有時還較勁競爭,甚至給小鞋穿。

說好「一個團隊」的精神,怎麼一下不見了?

一個團隊精神與跨部門合作
圖片來源:Pexels

跨部門合作重要關鍵「共同利益」


理由很簡單:沒看到利益,就沒動機。許多跨部門合作的失敗案例,說明人性要面子,最終更要裡子。這也無可厚非,但為何不坦率點,先談談「裡子」呢?

我認為企業的跨部門合作不順暢,卡在這3點的認知:

認知1:跨部門要有共同目標,才叫團隊

你的部門目標又不是我的,幹嘛為你肝腦塗地,達成你的目標?跨部門合作若沒有共同目標,也難怪大家各自為政了。

認知2:跨部門有共同利益,才談合作

先問自己,跨部門的共同目標達成後,大家都能獲得利益嗎?很多跨部門合作的發生,是老闆一手主導的。但老闆沒想到,也沒能妥善安排利益的分享。試想,如果一開始不清楚目標完成後,能否獲得報償,那我們會盡心盡力的達成目標嗎?

延伸閱讀:目標管理的不二法則,掌握「少就是精」關鍵指標

認知3:有合作契機,才談信任

為什麼這時才談信任?不是信任不重要,而是大家合作的動機,是想拿到自己的那一份利益。所以必須先確定共同目標和利益,再談信任。

找到跨部門合作的共同利益後才談協作
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當年對「信任」侃侃而談的美國同事,如今在英特爾當高管了!那一年會議結束後,我建議他,跨部門要考慮的,不只有信任,更重要的要有「共同利益」Give-and-Take,不是新概念了,在OKR的世界,它很真實,很直白,很透明,它也必須被牢記在心的。

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王怡淳
王怡淳 顧問

iOKR專欄

本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法,適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。

王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷,擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監,並於SAP、Citigroup擔任要職。

在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗,是能將驗證成功的組織管理經驗, 轉化成導入戰略和步驟的顧問!