因企制宜，探尋OKR實踐在地化【國際人資】

為什麼要選這篇?
傳統績效管理模式和思維越來越難以適應複雜多變的商業環境，如何通過敏捷的績效管理來保障組織的戰略落地，成為企業面臨的一大挑戰。由此，OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）開始受到全球企業界的關注與推崇。

文｜姚瓊（姚瓊工作室創辦人）

OKR源於杜拉克的目標管理（MBO）。從MBO到SMART、KPI、BSC，再到OKR，這是一段歷經70餘年的目標管理方法論的反覆優化和發展過程。工具和理念都在不斷調整和更新，我們無須爭論工具之間孰優孰劣，而是要看哪個更能支持企業戰略落地，如何更好地融合、搭配或選擇性使用。

根據工作室多年來在中國推廣OKR的實踐經驗來看，目前中國企業實施OKR大致分為全員OKR目標管理、OKR與KPI雙軌制管理模式兩種情況。二者的使用場景、實施重點各具特色。

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全員OKR管理：激發每個員工內驅力

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OKR是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的方法與實踐，同時，還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。從英特爾到Google，OKR都是作為全員使用的目標管理方法，來激發員工的內驅力與創造性。

OKR漂洋過海來到中國，與之相似的企業使用場景大概有三類—創新型組織、創業型企業、轉型期的傳統企業。在這些場景中，基層員工的參與程度是成敗的關鍵，因此需要特別注意基層員工認知的培訓，採用員工喜歡的方法（如文化活動宣導等）進行導入並激勵員工使用。另外，主管對員工使用OKR的輔導與教練也很重要。

第一類：創新型組織，權利下放

創新型組織更為注重扁平化管理，指揮鏈條短，且企業部分資源和權利下放於基層，對基層員工的決策與自主能力要求比較高。採用OKR目標管理模式可以讓企業的獨立運作和自我管理更加有效，整體運轉量化有序。這類企業的代表是科技型企業。

大家熟知的字節跳動(抖音)是中國使用OKR較早的公司之一。字節跳動從2013年5月開始導入OKR，至今已有8年時間。張一鳴認為，OKR是確保資訊暢通的核心關鍵，所以他每個季度都會花一兩天制定自己的OKR，並將自己的OKR分享在內部開發的辦公協作軟體飛書上。 

此外，創新型組織大多以知識型員工為主，員工素質與能力均比較高，自我管理能力強，在工作中更希望有創新，挑戰自己的潛力，實現自我價值。OKR能夠更好地實現這一點。醫療企業、設計公司等都屬於這一類型。

愛奇藝5000人全部實踐OKR已有兩年多，做出很多引領行業的創新嘗試，核心領導團隊始終聚焦重點方向。OKR實施幾個季度下來，團隊內逐漸形成一些共通語言，經常會聽到這樣的討論：「這件事的OKR是什麼？對使用者的價值何在？夠不夠挑戰？如何體現創新和突破？」這正是OKR創新與挑戰的核心價值所在。

第二類：創業型企業，管理體系化

企業在創業過程中往往面臨著很多業務的不確定性、困難和挑戰，另外，創業公司整體管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的經驗在管理，缺乏管理方法論。因此，公司在實踐OKR時，特別需要關注員工的培訓，讓導入與輔導階段更體系化。

湖南天然工坊是一家2015年成立的年輕公司。管理職能的缺位，在企業人數少的時候還不太明顯，但當企業規模逐漸擴大，在目標執行效率上逐漸感覺吃力。

2019年初，天然工坊在竹妃產品部率先開始OKR的導入試點。

產品部用了一年多時間自主推行OKR，發現雖有一定成效，但很多細節做得並不好。比如，很多員工只關注KR忘記聚焦O；或者在工作過程中忙於幫助別人完成OKR，把自己的工作給遺漏了；還有些員工不敢寫挑戰目標。由於都是自學，員工對OKR的理解也不一致，持續深入推進遇到瓶頸。

2020年初，天然工坊決定全員導入系統化的OKR。進行過系統化集訓後，天然工坊建立起整體的OKR思路和理解，並設置了「雙委機制」負責OKR的推行—組成「政委+班委」的OKR委員會，政委全權負責學習、活動、OKR板塊的人力資源管理，各部門的班委負責推動OKR在各部門的落地實踐。簡單來說，政委負責全盤推進，班委負責細節執行。

這次OKR導入過後，產品部員工的OKR執行積極性、團隊協作能力和工作效率再次得到提高。

第三類：傳統企業轉型期，帶動資源支持

數位時代來臨，許多傳統大型企業開始謀求轉型變革。OKR能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，相互協調尋找業務的突破點和創新點，帶動整體資源支持和參與公司轉型變革。

2018年12月，「美的集團」進行新一輪組織結構調整和戰略變革，發現依靠KPI或考核無法促進創新或根本性的突破。於是，美的引入OKR管理五大戰略專案。戰略組所有成員學習OKR，制定出OKR後達成共識，同時組織專案組成員完成定期的OKR復盤和專案復盤，對相關問題進行分析並給出建議，對專案實施的成果予以總結。

實施OKR後，員工不僅改變了工作思維，心態上也發生變化，更有自驅力。OKR讓大家形成愉悅的工作氛圍，目標一致，不討價還價；心無旁騖地去戰鬥，最終順利完成戰略專案。

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OKR與KPI雙軌制：兼顧過程管理與績效考核

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除了全員採用OKR管理法，中國有些企業還在探索另一種在地實踐方法—OKR與KPI雙軌制管理模式。我們在輔導企業過程中發現，大家談到OKR時最常提到的一個問題就是OKR與KPI的區別與聯繫，畢竟中國企業已使用KPI多年。

毫無疑問，OKR與KPI多有不同：KPI考核個人，OKR聚焦目標；KPI是靜態的控制思維，OKR是動態的自我管理思維；KPI的調整週期基本為一年，OKR按季度；KPI通過獎懲實現物質激勵，OKR側重營造內驅力。不過，OKR與KPI也有相通之處：二者都是在進行目標管理過程中不斷優化出來的工具，都遵循SMART法則。

很多企業在轉型期選擇了OKR與KPI雙軌制管理這種折中方案。具體來說，採用KPI建立基礎指標、監控日常營運狀態、考核業績；通過OKR為每一位員工設定挑戰或過程、成長、創新目標，使精力聚焦，激發員工進行自我的過程管理，最終實現和超越本人的KPI指標，為企業年度戰略目標做出貢獻，同時兼顧個人成長。

2020年3月，我們以線上問卷調查形式進行了一次OKR實踐研究調查。在有效樣本中，78%的企業在使用OKR後，並未完全放棄KPI。在不同的層級或者部門選擇不同的目標管理模式，目前已經成為可能，而且，越來越多企業體會到了靈活選擇的好處。

我認為，剛起步探索OKR的企業可以保持原有管理工具，減少改革的阻力，但需要牢記OKR公開、透明、挑戰的基本原則，明確OKR實施的基本規則與指引，配合其他工具的特徵，發揮各自的作用。另外，企業在實踐這一方案時，需要注意兩套模式的相容性，考慮實施部門的工作量，切忌造成很多重複性彙報工作和報告，盲目增加員工的工作量，打擊員工使用的積極性。

從實踐來看，我們大致總結了OKR與KPI的四種融合使用場景。

場景一：製造與研發部門各行其道

一些傳統製造業採取製造部門沿用KPI、研發和技術部門使用OKR的方式。製造部門的工作比較單一、穩定和重複，目標制定後不會有太大變化；研發部門比較注重創新和前瞻性研究探索，用OKR可以激發員工的創新，挖掘員工的潛力，有助於提升企業的創新力和競爭力。例如，我們輔導的方太創新中心和伊利研發創新中心等，都屬於這個類型。

伊利的創新中心有很多科學家和博士員工，進行著乳製品與乳酸菌的研究，研發週期非常長，也有可能研發失敗，不太適合用短期KPI衡量其工作成果，而敏捷與不斷調整的OKR結構恰好補充了這個部分。

場景二：業務與支援部門分而治之

在很多中大型企業，行銷部門的目標是由財務指標層層分解下來的量化指標，是自上而下分解到個人的、必須完成的承諾型目標，KPI是考核個人業績的最佳工具。中後台是公司的大本營，需要支撐前台的發展，提供服務和支援，很多工作不太好量化，同時又需要員工發揮主動性。因此，可以採取前台使用KPI、中後台使用OKR的方式。

中國聯通重慶市分公司作為央企整體混改試點的分支機搆，績效管理在改革過程中暴露了諸多弊端：目標管理不夠體系化，組織和個人的主動性和創造性低，缺乏績效過程管理，「部門牆」問題嚴重。

為了實現混改中向數位化經營轉型的變革，重慶聯通主管班子為公司分步、分批次引入了OKR。在2018年二、三季度重點針對11個中後台部門進行試點，在四季度推廣到所有部門和區縣分公司中層管理及以上人員，前台一線人員仍使用KPI。重慶聯通基於OA辦公平台創建了OKR平台，實現流程透明和公開。

場景三：知識型與勞務型員工分層管理

知識型員工使用OKR，重複性勞動者使用KPI。每家公司都有不同類型的員工，知識型員工與勞務型員工都在自己的職務崗位上做貢獻， 但管理模式不應該一樣。簡單勞動簡單管理，複雜勞動則需要科學與創新管理模式。

同城藝龍公司的客戶服務部門，經理和主管用OKR管理，但大批接線員還是會用KPI模式。因為管理者屬於知識型員工，需要階段性創新與變革，需要領導團隊流程的改善與業績的進步，使用OKR更加符合工作特點。而接線員的工作模式相對比較簡單重複，有成熟的接電話指標，如接通率、掉線率、首次解決率等KPI指標就可以高效管理。

場景四：知識型員工分階段管理

OKR除了挑戰、創新與透明特徵外，還有一個最大特徵：它不是考核工具。企業若要考核知識型員工，我們推薦雙月/季度過程管理用OKR、半年度/年度績效考核仍用KPI的模式。

如約翰·杜爾在《OKR：做最重要的事》一書中所說，OKR是最好的KPI考核的補充，OKR在從年度評估轉型到績效過程輔導、跟蹤，以及塑造員工結果導向的行為上，起到了很好的作用。

TCL旗下雷鳥科技成立於2017年，是場景互聯網及AIxIoT服務平臺。2019年，雷鳥基於「整體規劃，分佈實施，全員參與」三原則，成立OKR實施小組，從OKR賦能實施、OKR管理系統建設、OKR文化落地三部分推行OKR。

在一次OKR復盤會上有管理者提出：「OKR、KPI、CTS（Contract To Success，TCL集團的績效管理與員工職業生涯發展工具）並存，我們能不能也發揮一下OKR精神，聚焦簡化一下工具？」於是由OKR小組領頭，梳理了組織內部績效管理、目標管理和過程管理的工具和流程，打造在地化管理方式。

 歷經兩個月的研討和論證，雷鳥科技最終實現了OKR的在地化落地：OKR作為目標管理和過程管理的工具，與KPI/CTS績效管理相輔相成，互為補充。這套管理系統運行至今，成為了雷鳥科技高效運作的核心關鍵。

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OKR在中國企業的發展仍處於探索期，也是從傳統KPI到敏捷OKR的轉型期。數位時代的企業發展遠遠快於管理領域的研究與發展，因此，我認為OKR在中國的發展是一個實踐大於理論、理論來源於實踐的過程。無論全員使用OKR還是OKR與KPI混合使用，都是良好的實踐，期待更多企業進行目標管理的自我探索。

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